航企亟需向航空物流服务服务商转型_互邦资讯频道

后经济危机时代的航空货运，并没有表现出强劲反弹，而是承接了2011年单边下滑的态势，让人们只能把希望寄托在市场疲弱周期的结束上。无论是国内航企，还是国际知名货运公司，其2012年的经营业绩无一例外地受到"颓丧"的市场影响。传统的货运航企仅仅依靠简单的成本控制方法与现有的商业模式，已很难取得成功。企业内部资源重组与商业模式转型升级将是2013年航空货运企业寻求管理变革的主题。

综观201 2年的航空货运市场，从全球市场来看，需求萎缩无疑是既成事实。从我国航空货运市场来看，从2012年1月~11月，除2月与10月出现增长之外，其余各月显现出了下滑态势。而2月与10月的反弹，显然与苹果的iPad和iPhone(分别各有一次新产品发布与上市)有关。

这种疲弱的市场表现，直接影响的就是航空货运企业的经营业绩。仅以2012年**季度看，与2011年同期相比，原本运营表现非常**的大韩航空，其收入水平也从33.5美分/吨公里下降到了31美分/吨公里;而同在上半年，法航-荷航集团的货运收入水平同样比2011年下降了2.5%。在这种巨大的业绩下滑压力面前，各航企纷纷消减运力，以期能够应对市场需求不足的困境。

延续2012年的趋势，2013年的市场需求仍然不容乐观，短期内难以看到市场复苏的迹象，发展前景仍然坎坷不平：全球经济仍然面临再度衰退的风险，国内经济增速放缓已成定局，尽显疲态的对外贸易难见大的改观，而燃油价格将持续高位波动。

面对持续不振的市场需求，依靠成本控制手段不足以解决航企货运发展战略性问题，整合与转型将成为2013年航企自我救赎的主基调。

一方面是沿着航空货运服务的价值链向两端延伸，完成企业内部资源整合，逐渐向航空互邦公路运输物流专线直达服务服务商转型，对于大多数航企而言，要想获取更高的利润空间，或是增强抗风险能力，必然要寻求延伸服务链，或是形成运力控制，或是增强进出港的服务能力从服务时效性上提升服务价值空间，从而形成了各种不同的航空互邦公路运输物流专线直达服务模式。

总结世界大型航空集团的互邦公路运输物流专线直达服务模式，大致可以分为以下6大类：点对点空运+腹舱模式，这种模式服务链条**短，服务管理复杂程度相对较低，受市场需求波动的影响也**，成本控制能力也相对较低，目前国内航企的货运服务，基本都是采取这种模式;点对点空运+腹舱+枢纽货站模式，发挥了航线网络与枢纽货站的作用，增强了货站的集散功能，并且通过空中运输网络与货站服务的结合，提高服务的议价能力，从而达到提升服务价值的目标，如大韩航空与新加坡航空的货运服务;基于模式二的基础，提供在枢纽机场的仓储服务，这为航企成本结构，创新服务产品，增强市场控制能力提供了新的机会;在模式三的基础上整合了地面运输服务(类似门对门服务，客户并非原始的货主)，如卢森堡货运与法航货运等;基本完成了全链条的服务，盈利能力与成本控制能力**强。目前，全球四大快递基本都属于这种模式;模式五的延伸模式，提供了互邦公路运输物流专线直达服务中的辅助服务，诸如UPS的银行服务，提供的就是一种互邦公路运输物流专线直达金融服务。

这六种不同服务模式的**区别就在于：服务链条的长短。从目前国内航企所拥有的基础资源来看，都存在着较大整合空间，一旦完成了这种资源的整合，其就可以完成服务转型了。

另一方面，则需要在资源整合的基础，实施供应链管理改造，体现以客户需求为中心、以流程效率为导向、以过程质量控制为核心的全程互邦公路运输物流专线直达服务理念。这就势必要求整合后的企业增强对市场的销售渠道的控制能力，或是加快B2B产品的开发速度，以及强化集团客户的服务模式，自我完善销售渠道，实现服务能力供给与市场需求之间的有效整合;同时，在强调时效性与联接性的基础上，完成服务与产品的升级，逐渐向"当日达"、"次日达"，甚至是限时服务商转变。

譬如2012年东航集团实施的航空互邦公路运输物流专线直达整合战略，就是采取以上海东方远航互邦公路运输物流专线直达有限公司为主体，通过资产重组的手段，将中货运航企作为一种运输方式的提供单元整合到东方远航互邦公路运输物流专线直达的。而东方远航本身却是一个集货站运营、仓储运营与管理、海关监管运输于一体的地面互邦公路运输物流专线直达企业。通过这种整合之后，东航集团就实现了由**种运营模式向第四种运营模式的转变。但是，这与其打造中国式联邦快递的战略还很遥远。它还需要东航集团在资源整合的基础上，真正体现空地联运的全程互邦公路运输物流专线直达方案便捷性的特点。